隐形领导

很久没有写点东西,忙碌的日子过得总是很快。前几天被发配到地级市的终端,从一线销售开始体验一个店面如何运作。其实很懵逼的,也很无语,因为一直做的业务,可是对运营每天都看却一知半解,不过我相信套路是相同的。我对商业这些年的了解,其实需要结合实际思考,是能够发现普遍规律的,毕竟德鲁克的《管理学原理》也是门艺术,咱也得有那个实力去领会。到了专卖店后,发现店长刚刚做了半年,很多工作能做,但总是差些什么。tm到底差什么呢!

我刚刚在省城店面卖了一个月的货,卖货能力还是有的。可是渠道的店不没有店长,两个经验丰富的销售可以PK掉一大帮菜鸟。见识过竞争激烈的卖场是如何销售的,到专卖店还真有些不适应,感觉专卖店的销售总少了些狼性。

没想到,简答的一个“狼性”打开我认知之门。

半个月后,厂商的巡查组来到地方视察,召集了全省专卖店渠道的店长来交流。其中一个细节提到,专卖店的考核设置不合理,一个做零售的店的考核,用销量考核适合吗?新建的店面,首要目标应当是如何活下来,为了活下来,可以销售的就不仅仅是主打产品,还有配件和其他收入,所以利润考核更适合这个阶段。如果使用利润考核,首先要店长的能力足够强,各个方面都要顾及。

快刀斩乱麻,忽然想到“聚焦”这个词

最近再看《董事会里的战争》,跟董事会没啥关系哦!其实是关于营销定位的经典书籍,别人都这样说,反正我没看完。里面提到管理派和营销派对于市场的认知差异,管理派一心想要扩张,营销派极力主张聚焦。其实道理很好理解,聚焦之后可以很容易深入市场,从而占据有利位置,然后再扩大战果。而管理派的作为经过无数实施的说明,是愚蠢的,无比浪费钱的行为。

以前我不理解,因为我并不知道奥卡姆剃刀。自从我知道用刀以后,发现真的真的有很多事情变得很容易理解。所谓快到斩乱麻,说的就是这个意思。我经常会想到,营销派的聚焦理论不就是奥卡姆剃刀的另一种说明吗!像一把尖刀一样,直通要害。

可惜的是,很多人不会理解。因为我说的并不能联系现实。特别是与很多事情关联的时候,比如教授一位新人卖货,所谓FABE的道理也不过如此,聚焦需求而已。

作为打酱油日记,就写到这里吧。

为了学英语而读——《In Order to Live》

 

in看了奶爸的方法拖了两年终于看完一本英文书,其实之前有再看费曼教授的自传,但是看他说修redio总觉得无聊,看到 一半就放弃。偶然看到一篇帖子提到这本《In Order to Liv》吸引了我,然后用了半个月看完了。还别说,有太多单词曾经背过,看着眼熟甚至能读出来,可惜就是不记得什么意思,还好上下文能推断出一二。因为老家离朝鲜很近,从小了解的所闻所见让我对脱北者很好奇,所以刚开始有很多描绘朝鲜的专用词都记住了,再说一个词查十几次怎么也记住了!作者朴延美(Yeonmi Park),就是封面这个小姑娘,描绘了自己到现在的记忆,很是悲惨。我也好奇的查看了网上她的视频,跟书中讲的基本差不多。

我选择看自传还受到大学一位教授的影响,但我根本没看过一本啊。看完《In Order to Liv》,我大概明白老师为何会喜欢自传了。就像现在我在写的文字,都是建立在我的想法上,作者也一样,我就能通过阅读而得知他人所想,进而引发自己的思考。

对于《In Order to Liv》,我想朴延美是幸运的,不幸运的人根本没机会发声,她在朝鲜的生活至少不错,能有照片展示出来。但随着她父亲入狱,开始直面生存的残酷。直到朴延美十二岁,她父亲被放出来,她才要脱离朝鲜。这一点我是没想明白,书中后面也说道是因为想要活下去才脱北的,还是因为她姐姐提前自己脱离而导致的呢?因为从书中可以得知,任何一个人脱北,其亲戚将会受到严厉的惩罚,会影响一大票人的生存,简直背信弃义!不过为了活命我也能理解。

脱北后辗转被黄伟控制,很幸运黄伟是个性情中人,没有他,朴延美就没有后面的故事了。我挺好奇一个13岁的丫头说自己16岁,这些人竟然看不出来?在中国的生活因为没有身份证而极其低调,体会不到中国好的一面也很正常。就算再怎么抨击中国也没用,我反而第一个想到的是美国,后来想想,世界都TM一样!就如芭芭拉·艾伦瑞克在《我在底层的生活》中说道:在我们看不见的地方,世界以另一套逻辑运转。

我认为朴延美足够幸运,故事才会继续,才会有韩国和美国的经历,这些不是靠自身努力就能做到的。韩国的接待部分和她后续的生活也是我好奇的,毕竟半岛的两个国家究竟那里不一样,在这里可以对比出来。

然不住把《韩战》和《北逃》的电影又看了一遍,感叹到活着,到底是幸运的吗?

我从本书得到了一个危险曲折的故事,也让我看到朝鲜、中国和韩国不曾了解的一面。

读《从0到1:开启商业与未来的秘密 》彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯著

全书似乎在总结eBay和PayPal的发展,经过提取其中的重点(个人喜好)后,发现其实并没有说什么。以下是摘抄:

我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一,水平进步,也称广泛进步; 二,垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
从积极的角度说,一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。
第1章提到的反主流问题——在什么重要问题上你与其他人有不同看法?这个问题其实很难直接回答。我们可以一步步入手,从基本的问题开始——相对于几乎没有人认同的事实,大家都赞同的观点是什么?
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验,这些经验直到今天仍在主导商业思想: ① 循序渐进。 不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的 唯一道路。 ② 保持精简和灵活性。 所有的公司都必须留出一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创 业当成未知的实验。 ③ 在改进中竞争。 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。 ④ 专注于产品,而非营销。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久 的成长是爆发式成长。 这些经验教训在创业领域成了信条;忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。
然而这些法则的对立面可能更正确: 1. 大胆尝试胜过平庸保守。 2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同样重要。
确实,科技发展中存在泡沫现象。90年代后期人们狂妄自大,相信自己可以实现从0到1的跨越。结果,只有少之又少的初创企业实现了这个跨越,许多公司只是 空谈而已。但是人们明白,我们别无选择,必须找到事半功倍的方法。2000年3月,市场显然已经达到了疯狂之巅。虽不明显但更重要的是,人们这时也最为清 醒,他们放眼未来,考虑未来发展需要哪些有价值的新科技,并相信有能力创造新科技。
要想建立新一代企业,我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的,因为就算你有心逃脱,大众洪流也会裹挟着你向前。相 反,要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
可想而知,对外,谷歌当然不会宣称自己是垄断企业。但它到底是不是垄断企业?这取决于:它垄断了什么?我们一起来分析一下。谷歌以做搜索引擎起家。到 2014年5月,它占有了68% 的市场。(它最强劲的对手,微软和雅虎,分别占有大约19% 和10%。)如果这还没有足够显示出它的优越,还有一个事实——“谷歌”已经作为一个动词被编入《牛津英语大词典》。而这是必应(微软推出的一款搜索引 擎)做不到的。
如果我们把谷歌定位为多元科技公司会怎么样呢?这个假定很合理,因为除了搜索引擎,谷歌还做其他十几款不同的软件产品,比如自动驾驶汽车、安卓手机、可穿 戴装置。但是95% 的收益仍来自搜索引擎广告;其他产品的收益在2012年只达到了23.5亿美元,而且针对科技消费者的产品的收益只占了其中一小部分。全球科技类消费品市 场的规模达到了9 640亿美元,谷歌只占了不到0.24%——与垄断简直相差了十万八千里。谷歌把自己定位成一家科技公司,可以躲开注意力,省去麻烦。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性
要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。
如果垄断企业的趋势是阻碍进步,那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。 垄断企业推动社会进步,因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新,因为利润给了它们规划长远未来的资本,它们有能力投资雄 心勃勃的研究项目,这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。(对于个人也是同样道理)
但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢?回答是:竞争并不只是一种经济概念,也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是,竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延,扭曲了我们的思想。
为什么人们非要一较高下呢?马克思和莎士比亚给出的回答有助于我们理解几乎每种冲突的原因。按照马克思所说,人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因 为观点与目标截然不同(来自于不同的物质环境)而斗争。差异越大,冲突就越大。 对莎士比亚来说则恰恰相反,所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的,所以他们为什么而争斗不得而知。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说:“两家 人,同样尊贵体面。”这两家人差不多,但是他们互相敌对。随着矛盾升级,他们甚至变得更相似。直到最后,他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。
答案是现金流。这听上去很奇怪,因为纽约时报是赢利的,而推特是亏损的。但是一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润,而报纸的垄断时代却会结束。
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢?每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优 势。 但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是,按照这些特点分析自己的公司,可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
一般而言,专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
要做出10倍改进,最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物,理论上,公司价值就会无限增长。例如能安全消除睡眠 需求的药物,或是秃顶的治疗方法,都会支撑起一家垄断公司。 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物:如果你能做到10倍好,你就可以避开竞争。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义,其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐渐向外扩展。
有没有办法客观地平息这场争论?不幸的是,没有。因为公司并不是实验室。
是做这个实验是不可能的。每个公司都在特定的环境中起步,每个公司也都只有一次生存的机会。如果样本只有一个,得出的数据是没有说服力的。
大家都认为一个人应该做力所能及的事,而不是纠结于做不到的事。
这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布,而是遵循幂次法则:一小部分公司完胜其他所有公司。
不管何时,如果你不关注事业本质,而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题,那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖,你就已经做好了亏损的心理准备。
幂次法则不只对投资者很重要,它对每个人都很重要,因为每个人都是投资者。一个创业者做的最大投资,就是花时间成立新公司。因此每个创业者都必须思考他的 公司以后是否会成功、会有价值。同样,每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业,是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。
你做什么并不重要?真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上,而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
秘密分为两种:关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在,想要发现,你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的:是人类对自身认知的空白或 者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时,需要问自己两个不同的问题:自然没有告诉你的秘密是什么?人类没有告诉你的秘密是什么?
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。
有才华的人不需要为你工作,因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些:为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?
唯一的好答案必须针对你的公司量身定制,因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案:一类是关于公司使命的,一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使 命激动人心,那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性,而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方 法。
然而,仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑:“我愿意和这些人共事吗?”因此,你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能,可能他不是合适的人选。 总之,不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。
界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。
在关系最紧密的组织中,成员们长时间待在一起,他们忽视了家人、抛弃了周围世界。但是,他们拥有强烈的归属感,还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。
销售人员都是演员:他们的第一要务是说服,而不是真诚。这就是为什么“销售人员”这个词带有贬义,为什么二手汽车商是不公正交易的代表的原因。但我们只嫌 弃手法拙劣、别有用心的推销人员,即能力差的一类。销售能力所涵盖的范围很广:在新手、专家和大师中间还有许多级别,甚至还有超级大师。如果你对超级大师 一无所知,不是因为你没有遇见他们,而是因为他们技术高超,不易察觉。
和演戏一样,不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为 “业务经理”,推销客户的人被称为“业务开发”,推销公司的人被称为“投资银行家”,推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理:没有人愿意被 提醒自己正在被推销。
与此截然不同的商业旧谈提醒我们,“最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”:不管质量如何,特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。 这不假,但这并不是说我们当今使用的操作系统和我们打字的键盘布局仅仅是随机胜出。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有 效的方式推销,那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑,不要陷入无休止的竞赛中,看谁的广告最令人难忘,或谁的公关噱头最精彩,这是经验之谈。
不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,
如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。
环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是
准确地说,科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大,但它们不能取代人类:它们只起补充作用
看似矛盾的是,想要建立能源2.0公司,企业家面临的挑战首先是找到小型市场。
总而言之,不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
我们当下的任务是找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样新奇,我们才能重构世界,守护未来。

《隐形冠军》:那些你听都没听过的中小企业正在闷声赚大钱

书名:《隐形冠军》
作者:赫尔曼·西蒙
ISBN:7801804600
出版社:经济日报出版社
出版年:2005

一些社会知名度很低的中小企业甚至占据着全球95%的市场份额,你信吗?
这是一本出版于2005年的老书,但至今仍有许多业内人士在反复回味、翻阅,10年过去,中国的许多中小企业的经历也成为了书中观点的最好验证,这更使得人们意识到此书的重要性。
本书作者赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)是德国著名的管理学思想家,不仅是“隐形冠军”之父、是世界极负盛名的管理大师,还是企业产品定价领域全球最重要的专家,定价学三大模型之一 ——西蒙模型的创立者。其另一著作《定价圣经》(Power Pricing)同样具有广泛影响。
1986年,时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西多尔·利维特,后者问他:“有没有考虑过为什么联邦德国的经济总 量不过美国的1/4,但是出口额雄踞世界第一?哪些企业对此所作的贡献最大?”西蒙开始认真思考这一课题。他很快就排除了像西门子、戴姆勒-奔驰之类的巨 头,因为它们和它们的国际级竞争对手相比并没有什么特别的优势。那么,答案只可能到德国的中小企业当中去找。
从那一年开始,通过对德国400多家卓越中小企业的研究,西蒙创造性地提出“隐形冠军”(Hidden Champion)的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业,而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且 成为全球行业领袖的中小企业。它们在利基市场(niche)中的地位无可撼动,有的甚至占据了全球95%的市场份额(比如德国卷烟机械生产商 Hauni);它们的技术创新遥遥领先于同行,其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司;但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战 略和低调的风格,它们又都隐身于大众的视野之外。
早年的研究中,西蒙认为“隐形冠军”现象仅限于德国,根植于德意志民族悠久的手工业传统和对职业的自豪。但是进一步的研究发现,隐形冠军企业在美国,在南 非,在新西兰,在亚洲都普遍存在,它们不但同样在各自所在的经济体中扮演着非常重要的角色,而且和德国的隐形冠军企业有着惊人相似的成功法则。西蒙把他对 这些企业的研究成果著成《隐形冠军》一书。在随后的十多年当中,该书被译为20种语言,包括简体、繁体中文版,广为传播。

隐形冠军理论
“隐形冠军” 是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出,除了众所周知的世界500强企业,全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的 行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二;同时,公司年销售收入一般都不超过10亿美元;最后也是最值得深思的是,他们的社会知名度往往都很 低。
赫尔曼·西蒙算得上“隐形冠军之父”。从1986年开始,他就致力于研究这样一个事实:德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展,主要原因得益于中小公司, 尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。通过研究,西蒙发现,所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军,它必须达到 以下三个标准:其一,它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置;其二,它必须是鲜为人知的中小公司;其三,一家隐形冠军公司应该是社会知名度 低的公司。
最后西蒙教授总结到,隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人,他们的很多做法和现代管理的教条格格不入,或许这正是隐形冠军们给我们 的最重要的经验。西蒙在解说他的“隐形冠军”时说,“隐形冠军”企业成功的道理,就像爱因斯坦所说的的公式,A+B+C=成功,A意味着勤奋,B意味着智 慧,C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道,几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业 家,在创新时要切记三个“禁忌”:“不要太聪明”:“不要过多花样,不要分心,不要一次做过多事情”:“不要为未来而创新”。
企业家创新要具备三个基本条件:
一、“创新是工作”,“创新需要勤奋、恒心和责任”,要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”;
二、“要想成功,创新者必须立足自己的长项”;
三、“创新必须与市场紧密相连,专注于市场,而且由市场来推动”。就“隐形冠军”而言,中小企业要想真正成为“隐形冠军”,必须面向国际市场的“恶劣疆 场”去驰骋竞争、拼搏厮杀,眼睛盯着西蒙颁发的“中国隐形冠军百佳奖”奖杯,本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么?西蒙教授所说的“隐形冠军” 是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业,他们的产品不易被人觉察,加上自身低调,公众知名度比较低,但在各自行业内往往是游戏规则 的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军 ”,就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视,而必须“隐形”。
赫尔曼·西蒙发现了什么?1986年的某一天,当赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时,他们一致 地认识到:德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司,而应该归因于德国众多的中小公司,特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。
当然,他们的“发现”已经晚了10年。1974年,著名的经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》,从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后, 越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到,小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势,理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。
不过,赫尔曼·西蒙还是有贡献的,他的贡献在于,第一次把这些优秀的小公司公司称为“隐形冠军”。他深信,世界上最好的公司当属这类中小公司,而不是人们 所以为的大公司。赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时,正是《基业长青》一书风靡世界的时候,企业家与理论家,都有在关注着百年卓越公 司的成功经验,做小企业,这风刮的不太是时候。
赫尔曼·西蒙的研究对象,最初主要集中在德国,随着研究的深入,逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之 后,从中抽取了457家企业进行定性研究。《隐形冠军:谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地“隐形冠军”公司的成功经验的总结与归纳,揭示出这 些企业之所以成功的真正秘诀,以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。
1、企业目标
隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言,市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念,它包括发明创造、科学技术、领导水 平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念,“心理市场领先地位”,也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本 书的突出贡献之一。
2、市场战略
与大公司不同,隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场,更注重相对零散的、产品分类不清的“利基”市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位,在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。
3、客户关系
隐形冠军公司认为,和客户的关系不宜过于密切,因为一旦和客户关系太过密切,将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是,大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构,但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。
4、企业文化
一旦公司规模扩大了,就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司,促使公司和分公司的规模应向小型化发展,以提高员工表现的透明度,以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。
5、竞争优势
隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢?作者总结出两种基本方式,一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快,并更快地提高产品的质量,二是通过创 造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上,同时也体现在其软件因素上,因为软件参数往往具有更好的可持续性。这 些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。
6、领导班子
隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题,它们主张领导班子成员应该年轻化,要尽早发现接班人苗子,在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部 时,要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情,而不仅仅注重他们的认知能力和“智商”水平。在考虑领导的人格魅力时,强调人与目标、独立思考能力、 无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内,提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格,注重权威性和参与性二者之问的平衡。
西蒙描述中的隐形冠军公司
赫尔曼·西蒙在这个商业咨询师的著作《隐形冠军:谁是全球最优秀的公司》一书中,他向我们描述了这样的公司——这些公司都是中小型公司,行业涉及的都是非 主导产品,而且产品种类比较单一,很少进行多元化发展,但是它们的产品全球市场占有率大多在70%以上。这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注,更 不会出现在报纸的头版或头条,它们避开了公众,它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家最 优秀的无名英雄,这些企业绝大部分都是德国企业,这当然和西蒙身处德国波恩有关,但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面 大肆张扬,在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候,德国企业却依然保持着低调,只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。
我们先来看看这些不为人知的名字:Baader、Brita看看这些陌生的名字,第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90%的市场,而第二个公司则占有 世界节水过滤器85%的市场。固然,财富500强企业是大多数人学习的榜样,它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司,我们发现,虽然这些公司发 展缓慢,但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定,更长寿。该书共有11章,分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分 析。
从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大,也没有追赶潮流和时尚;它们懂得欣赏别人,可同时也保持我行我素;按自己的方式塑造着自己的企业文 化和管理模式;它们避开了外向型发展的模式,既不愿采取多样化经营,只专注于自己擅长产品的不断创新,同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度; 它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展,使自己保持在同行业的前列;它们的员工有着极强的价值感和归属感,人员很少流动。
这些企业都有着这样的特点:
1.大部分为家族企业
2.CEO的任期平均为24年,而大部分美国公司CEO的任期平均为7年
3.它们有50%以上的销售额是通过出口来实现的
4.这些公司员工流动率非常低
5.行业所涉及的都是“无形产业”或者说是影响面较低的产品的行业
6.在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效
7.它们产品的主要销售点不是价格,而是强调在价格以外的更高价值
8.它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的
这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的,它们只专注于本行业的产品领域,逐渐成为行业中的主导者,然后又不断开发出 新的产品,并马上投入市场以巩固自己的地位,而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自 己的领导者地位。它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的,因而它们逐渐赢得了客户的信赖,并能够保持长久的领导地位。
在这些因素中,领导者风格当然也很重要,因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成,而在这些企业中显得尤为突出,因为他们的任期比其他大企业更 长,对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言,他们的目标就是要做行业中的老大,并把这看作一个长期的过程,因而他们都极其看重客户的需 求,保持着良好的客户关系,他们往往有着强烈的国际战略意识,善于抓住机会,他们对国外文化也颇为了解,这些都让他们能够进入并占领国外市场。
正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新(而非外部联合与促进)、 和谐的公司文化,所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身,都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。

数据模型之外的风向标:美女才是你人生的指路明灯(转)

作者:李方 来源:腾讯大家

师弟在朋友圈抱怨“小区漂亮女人越来越少,只剩下跳广场舞的大妈”。我心说我们小区连跳广场舞的大妈都没有,一半以上见面我得叫叔叔阿姨,少数争辈儿的希望我叫奶奶。福利分房的老小区目前基本这个样子,孩子们都长大搬走了。

好了回来说漂亮女人。以我几十年观察,漂亮女人称得上最敏感的——对不起——动物。一个行业一个项目,如你发现美女们正在涌进来,恭喜你,你站在风 口了。反之,若你所在行业颜值持续降低中,快跑,你就要被晒在沙滩上了。美女从来跟着财富和机会走没压力,不像男人有时候死要面子活受罪。

我90年代初毕业,开始在一家小破杂志做,惊讶地发现居然有好几个大美女,都比我大几岁,80年代进媒体圈的。80年代最吸引美女的可能就是传媒业 了,记者地位高啊,见多大的官都平起平坐,写稿子动不动就轰动全国了。那时候文化不发达,写点什么很容易轰动全国。记得80年代包括90年代初的电影电视 剧,里边的花瓶多半是女记者,梗着脖子追你屁股后边不依不饶的那种女记者。

叔(算了,还是叔吧)的媒体生涯横跨了90年代(目前看还将继续横跨下去),但是很遗憾,但叔不再被当小屁孩的时候,大美女们渐渐从媒体行业消失 了,老的老了,年轻的不来了。南方系的同人们喜欢追忆黄金的90年代,但叔作为前中青报的必须说,论记者的社会地位和影响力必须是80年代。90年代媒体 的整体地位已经在下降了——你看,电影里边的花瓶也不再是女记者了,变成了白衬衫的女秘书。当时,最好看的女人都去外企了,或者土豪私企。另外,叔90年 代中期去深圳,眼珠都快掉地上了,我靠,是不是全中国的美女都跑深圳来了。再另外,叔90年代中期去杭州,西湖转一圈,问当地人,你们杭州不是自古出美女 吗,我怎么一个没看见?当地人说,都跟老板跑了!对了,当时杭州还没什么老板,比较土,美女也留不住。

然后就到了00年代,叔也从传统媒体横跨到了门户网站。叔跟几家门户的都比较熟,那是10年前,叔的观感,貌似搜狐网易藏着不少大美女,新浪虽然颜 值不高,但也有不少大长腿。叔就琢磨这是咋回事呢,想想也就明白了,这几家上市比较早吧,2000年前后互联网热到爆,美女肯定蜂拥而至啊。江湖传说有家 不断换前台,那也得有的挑有的换不是。

很遗憾叔弃暗投明有点晚,00年代中后期我们互联网行业在颜值上好像陷入到一个低潮期(反正叔又没点哪家更没点名),好像那时候美女们都投奔房地产 和金融机构了吧。但是进入10年代特别是最近两年,如果叔不是品味急剧下降,好像又开始有美女们批量进入我们行业了。叔自己在行业里做了10年,难免高高 低低起起落落,哪怕只看身边小环境,美女定律也是屡试不爽。叔见过颜值较高的排队在门口等面试,也见过美女资源快速流失而暗自神伤。叔并无非分之想,只是 从潮涨潮落中能提早看出些趋势来。但是叔不能再说细了,都是身边事,不方便。

所以我建议,别听市场上瞎忽悠,你赌趋势挑东家,就看哪里美女多,看美女正往哪里跑,准没错。美女们从进化史上可以被命名为美女的那天起,从来都是跟着财富跟着机会走的,义无反顾。她们几千年几万年养成的本能,比你挖数据做模型听报告看PR稿可高明太多了。

为什么诗人是“人”,而作家却是“家”呢?解读不同级别的行为——读《公司的坏话》

原文很好,如下:
为什么诗人是“人”,而作家却是“家”呢?答案大抵是诗人太浪漫了所以没法子成家之类的。那么,姑且不论对小朋友们谈“浪漫、成家”等究竟是否符合儿童心理学的原理,本着与时俱进的原则,请听题:为什么职业经理人是“人”,而企业家却是“家”呢?
之所以有上述区别,主要是由于职业经理人只需对自己负责,管好自己即是最大的交代,别管再高的级别,有好处时是一人盛名一人享,即使出了什么纰漏也是一人 做事一人当,属于真正的“有限责任”。而企业家则需对上上下下里里外外一大家子负责,稍有不慎,就殃及池鱼,各界友好、麾下员工甚至一家妻小(有几房算几 房),统统拉出来陪绑。史玉柱当年重出江湖的第一件事,就是要为前巨人集团的楼花债务埋单,只有了断了这段恩仇,才具备再次开香堂立码头的某种资格。所 以,从这种意义上来说,想当老大,首先必须做好承担“无限责任”的心理准备,才当得起这一个“家”字。

那么,这是不是人们常说的不同位置决定不同心态,思维方式和行为都不用的原因呢?如此类推,比如工程师和技术员,比如

读《卓有成效的管理者》——时间都去哪儿了?

本文节选自《卓有成效的管理者》第2章《掌握自己的时间》。有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

有些管理者常自诩其记忆力很强,我有时请他们把自己使用时间的过程凭经验做一下估计,并且写下来。然后,我把他们这份东西暂时保存起来。与此同 时,我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。几个星期或几个月之后,再把他们原来的估计拿出来,跟他们实际的记录相对照,却发现两者之间相去甚远。
 某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分:1/3用于与公司高级管理人员研讨业务,1/3用于接待重要客户,其 余1/3则用于参加各种社会活动。但是,等实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。原来,他所说的三 类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上 了,例如处理他自己认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘 书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实 性。
所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。【个人观点】
一个人真正重视什么,就看他把时间花在什么上。你重视什么呢?记录一下自己的时间都去哪儿了吧!

读《卓有成效的管理者》——管理者的任务不是去改变人

本文改编自《卓有成效的管理者》第4章 《如何发挥人的长处》

如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之 长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重 视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。

在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机 会,包括他本人在内。他知道惟有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。而且,有效的管理者也知道, 任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水 平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要 求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
【个人观点】
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
我们的管理者你每天是否在为完成这个任务而奋斗?