读《从0到1:开启商业与未来的秘密 》彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯著

日期:09-15 浏览:4,006 views

全书似乎在总结eBay和PayPal的发展,经过提取其中的重点(个人喜好)后,发现其实并没有说什么。以下是摘抄:

我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一,水平进步,也称广泛进步; 二,垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
从积极的角度说,一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。
第1章提到的反主流问题——在什么重要问题上你与其他人有不同看法?这个问题其实很难直接回答。我们可以一步步入手,从基本的问题开始——相对于几乎没有人认同的事实,大家都赞同的观点是什么?
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验,这些经验直到今天仍在主导商业思想: ① 循序渐进。 不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的 唯一道路。 ② 保持精简和灵活性。 所有的公司都必须留出一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创 业当成未知的实验。 ③ 在改进中竞争。 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。 ④ 专注于产品,而非营销。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久 的成长是爆发式成长。 这些经验教训在创业领域成了信条;忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。
然而这些法则的对立面可能更正确: 1. 大胆尝试胜过平庸保守。 2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同样重要。
确实,科技发展中存在泡沫现象。90年代后期人们狂妄自大,相信自己可以实现从0到1的跨越。结果,只有少之又少的初创企业实现了这个跨越,许多公司只是 空谈而已。但是人们明白,我们别无选择,必须找到事半功倍的方法。2000年3月,市场显然已经达到了疯狂之巅。虽不明显但更重要的是,人们这时也最为清 醒,他们放眼未来,考虑未来发展需要哪些有价值的新科技,并相信有能力创造新科技。
要想建立新一代企业,我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的,因为就算你有心逃脱,大众洪流也会裹挟着你向前。相 反,要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
可想而知,对外,谷歌当然不会宣称自己是垄断企业。但它到底是不是垄断企业?这取决于:它垄断了什么?我们一起来分析一下。谷歌以做搜索引擎起家。到 2014年5月,它占有了68% 的市场。(它最强劲的对手,微软和雅虎,分别占有大约19% 和10%。)如果这还没有足够显示出它的优越,还有一个事实——“谷歌”已经作为一个动词被编入《牛津英语大词典》。而这是必应(微软推出的一款搜索引 擎)做不到的。
如果我们把谷歌定位为多元科技公司会怎么样呢?这个假定很合理,因为除了搜索引擎,谷歌还做其他十几款不同的软件产品,比如自动驾驶汽车、安卓手机、可穿 戴装置。但是95% 的收益仍来自搜索引擎广告;其他产品的收益在2012年只达到了23.5亿美元,而且针对科技消费者的产品的收益只占了其中一小部分。全球科技类消费品市 场的规模达到了9 640亿美元,谷歌只占了不到0.24%——与垄断简直相差了十万八千里。谷歌把自己定位成一家科技公司,可以躲开注意力,省去麻烦。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性
要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。
如果垄断企业的趋势是阻碍进步,那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。 垄断企业推动社会进步,因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新,因为利润给了它们规划长远未来的资本,它们有能力投资雄 心勃勃的研究项目,这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。(对于个人也是同样道理)
但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢?回答是:竞争并不只是一种经济概念,也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是,竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延,扭曲了我们的思想。
为什么人们非要一较高下呢?马克思和莎士比亚给出的回答有助于我们理解几乎每种冲突的原因。按照马克思所说,人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因 为观点与目标截然不同(来自于不同的物质环境)而斗争。差异越大,冲突就越大。 对莎士比亚来说则恰恰相反,所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的,所以他们为什么而争斗不得而知。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说:“两家 人,同样尊贵体面。”这两家人差不多,但是他们互相敌对。随着矛盾升级,他们甚至变得更相似。直到最后,他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。
答案是现金流。这听上去很奇怪,因为纽约时报是赢利的,而推特是亏损的。但是一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润,而报纸的垄断时代却会结束。
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢?每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优 势。 但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是,按照这些特点分析自己的公司,可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
一般而言,专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
要做出10倍改进,最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物,理论上,公司价值就会无限增长。例如能安全消除睡眠 需求的药物,或是秃顶的治疗方法,都会支撑起一家垄断公司。 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物:如果你能做到10倍好,你就可以避开竞争。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义,其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐渐向外扩展。
有没有办法客观地平息这场争论?不幸的是,没有。因为公司并不是实验室。
是做这个实验是不可能的。每个公司都在特定的环境中起步,每个公司也都只有一次生存的机会。如果样本只有一个,得出的数据是没有说服力的。
大家都认为一个人应该做力所能及的事,而不是纠结于做不到的事。
这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布,而是遵循幂次法则:一小部分公司完胜其他所有公司。
不管何时,如果你不关注事业本质,而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题,那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖,你就已经做好了亏损的心理准备。
幂次法则不只对投资者很重要,它对每个人都很重要,因为每个人都是投资者。一个创业者做的最大投资,就是花时间成立新公司。因此每个创业者都必须思考他的 公司以后是否会成功、会有价值。同样,每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业,是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。
你做什么并不重要?真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上,而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
秘密分为两种:关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在,想要发现,你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的:是人类对自身认知的空白或 者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时,需要问自己两个不同的问题:自然没有告诉你的秘密是什么?人类没有告诉你的秘密是什么?
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。
有才华的人不需要为你工作,因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些:为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?
唯一的好答案必须针对你的公司量身定制,因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案:一类是关于公司使命的,一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使 命激动人心,那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性,而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方 法。
然而,仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑:“我愿意和这些人共事吗?”因此,你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能,可能他不是合适的人选。 总之,不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。
界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。
在关系最紧密的组织中,成员们长时间待在一起,他们忽视了家人、抛弃了周围世界。但是,他们拥有强烈的归属感,还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。
销售人员都是演员:他们的第一要务是说服,而不是真诚。这就是为什么“销售人员”这个词带有贬义,为什么二手汽车商是不公正交易的代表的原因。但我们只嫌 弃手法拙劣、别有用心的推销人员,即能力差的一类。销售能力所涵盖的范围很广:在新手、专家和大师中间还有许多级别,甚至还有超级大师。如果你对超级大师 一无所知,不是因为你没有遇见他们,而是因为他们技术高超,不易察觉。
和演戏一样,不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为 “业务经理”,推销客户的人被称为“业务开发”,推销公司的人被称为“投资银行家”,推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理:没有人愿意被 提醒自己正在被推销。
与此截然不同的商业旧谈提醒我们,“最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”:不管质量如何,特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。 这不假,但这并不是说我们当今使用的操作系统和我们打字的键盘布局仅仅是随机胜出。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有 效的方式推销,那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑,不要陷入无休止的竞赛中,看谁的广告最令人难忘,或谁的公关噱头最精彩,这是经验之谈。
不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,
如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。
环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是
准确地说,科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大,但它们不能取代人类:它们只起补充作用
看似矛盾的是,想要建立能源2.0公司,企业家面临的挑战首先是找到小型市场。
总而言之,不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
我们当下的任务是找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样新奇,我们才能重构世界,守护未来。

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