读《卓有成效的管理者》——时间都去哪儿了?

本文节选自《卓有成效的管理者》第2章《掌握自己的时间》。有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

有些管理者常自诩其记忆力很强,我有时请他们把自己使用时间的过程凭经验做一下估计,并且写下来。然后,我把他们这份东西暂时保存起来。与此同 时,我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。几个星期或几个月之后,再把他们原来的估计拿出来,跟他们实际的记录相对照,却发现两者之间相去甚远。
 某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分:1/3用于与公司高级管理人员研讨业务,1/3用于接待重要客户,其 余1/3则用于参加各种社会活动。但是,等实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。原来,他所说的三 类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上 了,例如处理他自己认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘 书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实 性。
所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。【个人观点】
一个人真正重视什么,就看他把时间花在什么上。你重视什么呢?记录一下自己的时间都去哪儿了吧!

读《卓有成效的管理者》——管理者的任务不是去改变人

本文改编自《卓有成效的管理者》第4章 《如何发挥人的长处》

如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之 长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重 视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。

在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机 会,包括他本人在内。他知道惟有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。而且,有效的管理者也知道, 任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水 平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要 求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
【个人观点】
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
我们的管理者你每天是否在为完成这个任务而奋斗?

读《卓有成效的管理者》——将例外管理变成例行管理

本文节选自《卓有成效的管理者》张瑞敏序。

有效管理的重要性,有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际,创造了“日清”工作法,“日事日毕,日清日高”,将每项 工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,大到一台设备,小到一块玻璃,都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况 “日清”,而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩,这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
通过“日清”工作法的推行,使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损,而且提高了整体管理素质,解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的 问题,这也使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这块金牌要归功于“日清”工作法,更要归功于 德鲁克先生。
【个人观点】
着让我想起那句细节决定成败,而不同的人看到的细节是不同的,毕竟高度也不一样,更加显现管理的不易。另外,细分到当时的情况,以及工厂的特性,这些方法 只能用在那个特定时期。显然现在的海尔不仅仅做到“日清”,它正在享受大企业面临的通病呢。不过,得益于德鲁克的理论,确定好时间并完成设定的任务,如果 能执行,本身就是要求非常高的制度,好在科技的发展,让这一切变得更容易。那估计就是ERP的痛了。
©声明:除非注明,本站所有文章皆为原创,转载请以链接形式标明本文地址。
©转载请注明来源:

读《卓有成效的管理者》——管理得好的工厂,总是单调乏味

本文节选自《卓有成效的管理者》张瑞敏序。

记得第一次读德鲁克的书时,给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解,因为那 时好工厂的标志就是要轰轰烈烈,要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在:那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈,但从本质上看对提高管理的 有效性却没有任何帮助;那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心,但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上,而是要扎扎实实建立避免 发生这类突发事件的机制。

【个人心得】

看起来简单,实际上需要做很多工作,以备不时之需。单调乏味就是说各个岗位职责明确,执行有效,远远要比表面的轰动来的真实。这就是从表面看本质吧!

©声明:除非注明,本站所有文章皆为原创,转载请以链接形式标明本文地址。
©转载请注明来源:

读《卓有成效的管理者》——一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?

本文节选自《卓有成效的管理者》扉页。

一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?

  “卓有成效的管理者”告诉我们,这是完全可以做到的,只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。

【个人观点】
带领平凡人做出不平凡的事,首先得承认员工都是平凡的人,包括我们自己也是。这个问题也许是管理问题的起点,也同时是终点。管理者们,你的员工是平凡人吗?你打算怎么管?

 【我的案例】
曾经与一位讲师聊到组织架构,他问我:如果你作为一个管理者,会给文秘或助理发多少工资?我说大概也就每月2k。讲师笑笑说:看来不是岗位的问题,而是你的观念问题。